共識是好的,但不一定是對的 | 團隊共識心得
在團隊中尋求共識,一直是我們持續提出的建議,希望能夠凝聚團隊力量,方向一致而不至於力量分散。可是有許多人疑惑地說,團隊共識常常是一種折衷,甚至是團隊中某個聲音大的派系在主導,並不見得是對的,更何況人們都有所謂的「從眾心態」,這樣產生的共識有用嗎?讓我們先回頭看看一個企業之所以成功的關鍵因素,我們習慣說:「做對的事情」與「把事情做對」。但什麼是「對」,老實說沒有人敢百分百肯定眼前的方向就是「對的方向」,而一個企業之所以能成功,除了「現在對」之外,未來也要「持續對」才行。要能做到「持續對」,除了...
在團隊中尋求共識,一直是我們持續提出的建議,希望能夠凝聚團隊力量,方向一致而不至於力量分散。可是有許多人疑惑地說,團隊共識常常是一種折衷,甚至是團隊中某個聲音大的派系在主導,並不見得是對的,更何況人們都有所謂的「從眾心態」,這樣產生的共識有用嗎?
讓我們先回頭看看一個企業之所以成功的關鍵因素,我們習慣說:「做對的事情」與「把事情做對」。但什麼是「對」,老實說沒有人敢百分百肯定眼前的方向就是「對的方向」,而一個企業之所以能成功,除了「現在對」之外,未來也要「持續對」才行。要能做到「持續對」,除了廣泛採納意見與資訊之外,還有一個關鍵,就是能「急行軍」。我們常常都說環境變化很快,例如:數位相機沒多久之前才幹掉膠卷相機,最近又遇到了智慧型手機的狙擊,大量傻瓜型機種快速消失;同樣的,小筆電也是剛推出來沒多久,就遇上了平板電腦,因此也很快就消聲匿跡了。所以方向弄錯肯定是常常發生的,就算今天弄對了可能明天也會錯,錯了該怎麼辦?「認錯或者指責誰都沒有用,拼命追趕上去才是比較好的做法!」擔任國際公司研發經理的朋友說:「沒有人說的是全對的,都是發現錯了以後狂奔追上去的。」
許多的共識可能都是決策者已經將可討論的範圍限縮之後,才提出來徵詢大家的看法,以凝聚或修正方向。這可以說是一種「開明專制」式的共識建立,有時決策者還必須明示或暗示預期的方向,才有辦法讓團隊「從眾」接受這樣的目標設定。心理學家曾經做過一種套圈圈實驗,每個人發幾個圈圈,讓他們丟一定距離以外的小柱子,按照套上去的圈圈數量來算分數。受試者練習完畢之後,分成三組,各組設定的小柱子距離分成「最近」、「適當遠有挑戰性的」以及「最遠」三種,交叉測試之後發現,並不是最遠距離的受測者成長幅度最大,反而是適當遠有挑戰性的那一個,受測者明顯有長足進步。所以決策者在定出目標之後,透過團隊共識得知團隊認為的「最適當距離」,再加上領導者想要的「挑戰性」,就可以讓團隊在穩定中持續成長並屢創佳績。
其實,最難達成的共識,並非團隊內部、而是高層之間的共識。主管們每個人都有自己的資源與算盤,基本上很難有共識。我們常常見到主管之間不主動溝通,而是屬下幫忙溝通的;也常見到主管們自己做自己的,不理會公司的方向。許多資深經理人在整頓一個分崩離析的團隊或公司的時候,最常碰到也是最難解決的,就是特定主管的不配合。很多公...