柯達vs. 富士軟片:由五種行動差異分出高下 | 柯達個案
本文摘自:《常勝者的策略:從15家大企業的好策略、壞策略學經營[1]》,商業周刊出版行動差異①對顧客需求的看法差異柯達自創業以來,以照相底片產品滿足了許多消費者的需求。柯達品牌推出各式照相軟片。一九九○年代,隨著新式數位相機接二連三地發售與普及化,照相底片市場很明顯呈現衰退。面臨危機的柯達,於一九九三年首次從公司外部聘請摩托羅拉前任執行長喬治.M.C.費雪(GeorgeMylesCordellFisher)。摩托羅拉具有強烈的半官方/半民間性格,且有喜好討論的企業文化,公司風氣雖與柯達完全成對比,但在從底片轉移至數位機器的...
本文摘自:《常勝者的策略:從15家大企業的好策略、壞策略學經營[1]》,商業周刊出版
行動差異①對顧客需求的看法差異柯達自創業以來,以照相底片產品滿足了許多消費者的需求。柯達品牌推出各式照相軟片。一九九○年代,隨著新式數位相機接二連三地發售與普及化,照相底片市場很明顯呈現衰退。
面臨危機的柯達,於一九九三年首次從公司外部聘請摩托羅拉前任執行長喬治.M.C.費雪(George Myles Cordell Fisher)。摩托羅拉具有強烈的半官方/半民間性格,且有喜好討論的企業文化,公司風氣雖與柯達完全成對比,但在從底片轉移至數位機器的時期,費雪算得上非常合適的經營者。
費雪將顧客需求重新界定為「從提供底片轉為提供網絡與消耗品」,並向公司內部公告。這是因為他認為顧客使用照相底片作為「Imaging」(心象化)的手段,在數位網絡的時代這些手段會越來越多樣化。他認為照相底片可和數位相機共存、互補。具體的產品服務則試圖擴展至照相底片、數位相機、網路服務、Photo CD及其列印等。
相反地,富士軟片雖也將照相底片的需求廣泛理解成「Imaging」,但滿足此需求的方式主要是數位相機,是排斥且取代照相底片的關係,嚴格地看待顧客需求變化。
柯達和富士軟片在面臨危機時,對顧客需求的看法不一樣。
行動差異②滿足顧客Imaging需求的產品服務差異隨著數位相機的普及,照相底片市場的三個收益來源「相機」、「底片」、「相紙及藥水」當中,「底片」和「相紙」兩個呈現衰退;剩下的只有「相機」,也就是「數位相機的製造與銷售」。
柯達也捨棄集中火力於底片的方式,踏進了數位相機市場。
柯達的傳統策略被稱為「刮鬍刀模式」。這起源於刮鬍刀品牌吉列的策略,帶著賠錢的覺悟以低價銷售刮鬍刀,等消費者習慣刮鬍刀後回流購買替換式刀片,再獲取適當利益。
同樣地,柯達先前之所以將重點放在底片而非相機,也是為了從底片獲得附加價值,這是數位相機沒有的;因此必須提升數位相機本身的利益才行。
柯達雖投入了數位相機市場,但競爭對手並非只有富士,它必須和索尼等電子製造商,還有佳能、尼康等相機製造商競爭。在美國的數位相機市場,一九九九年索尼的市占率雖有三○...