開箱蘋果的組織創新 | 蘋果公司 組織 文化
蘋果公司(Apple)以硬體、軟體和服務方面的創新而聞名,也藉此推動公司成長,從1997年〔史帝夫.賈伯斯(SteveJobs)回歸的那一年〕的八千名員工和七十億美元營收,成長至2019年的13.7萬名員工和2,600億美元營收。該公司較不知名的,則是在創新成就中扮演關鍵角色的組織設計,以及相關的領導模式。本文觀念精粹挑戰在許多產業競爭中的主要企業,都很難跟上迅速變化的技術。主因之一它們通常是按照事業單位來劃分組織,每個事業單位本身都有一套職能。因此,關鍵決策者(事業單位領導人)並未深入了解自己負責的所有領域。蘋果公司模...
蘋果公司(Apple)以硬體、軟體和服務方面的創新而聞名,也藉此推動公司成長,從1997年〔史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)回歸的那一年〕的八千名員工和七十億美元營收,成長至2019年的13.7萬名員工和2,600億美元營收。該公司較不知名的,則是在創新成就中扮演關鍵角色的組織設計,以及相關的領導模式。 本文觀念精粹 挑戰在許多產業競爭中的主要企業,都很難跟上迅速變化的技術。主因之一它們通常是按照事業單位來劃分組織,每個事業單位本身都有一套職能。因此,關鍵決策者(事業單位領導人)並未深入了解自己負責的所有領域。蘋果公司模式蘋果公司按照職能來劃分組織,並讓專業與決策權協調一致。領導人跨職能彼此協作,並且非常了解各項細節。 當賈伯斯重返蘋果公司時,以公司當時的規模和業務範疇來說,採取的組織結構相當傳統。它劃分成幾個事業單位,每個單位自負盈虧。各個總經理分別負責麥金塔(Macintosh)產品事業群、資訊裝置事業部,以及伺服器產品事業部等。就像分權式事業單位常發生的情況那樣,經理們經常彼此爭鬥,尤其是針對移轉價格的議題。賈伯斯認為,傳統的管理方式會扼殺創新,因此在他回任執行長的第一年,(在一天之內)解雇了所有事業單位的總經理,將整個公司置於單一的損益表之下,並把各事業單位內各自獨立運作的職能部門,整併成一個職能式組織。(見表「蘋果公司的職能式組織」)。堅持職能結構以蘋果公司當時的規模來說,採用職能結構也許並不讓人感到驚訝。真正令人驚訝的是(這一點實在非比尋常),蘋果公司迄今仍保留這樣的結構,即使該公司的營收已將近是1998年的四...