航向藍海 | 航向藍海
《藍海策略》發表於2004年,14年過去了,為什麼企業仍走不出紅海?理解顧客、理解員工的「人性化流程,」兩位學者在訪談中多次強調,不管是大企業或小公司;在變革的過程中,唯有合乎人性,才能驅使組織成員看見、相信、進而航向藍海。(本文出自《經理人月刊》2019年1月號,特別企畫:航向藍海[1])《藍海策略》發表於2004年,14年過去了,為什麼企業仍走不出紅海?理解顧客、理解員工的「人性化流程,」兩位學者在訪談中多次強調,不管是大企業或小公司;在變革的過程中,唯有合乎人性,才能驅使組織成員看見、相信、進而航向藍海。...
《藍海策略》發表於 2004 年,14 年過去了,為什麼企業仍走不出紅海?理解顧客、理解員工的「人性化流程,」兩位學者在訪談中多次強調,不管是大企業或小公司;在變革的過程中,唯有合乎人性,才能驅使組織成員看見、相信、進而航向藍海。
(本文出自《經理人月刊》2019 年 1 月號,特別企畫:航向藍海[1])
《藍海策略》發表於 2004 年,14 年過去了,為什麼企業仍走不出紅海?理解顧客、理解員工的「人性化流程,」兩位學者在訪談中多次強調, 不管是大企業或小公司;在變革的過程中,唯有合乎人性,才能驅使組織成員看見、相信、進而航向藍海。[2]
以同理心掌握人性,才能發掘藍海Q:距離《藍海策略》[3]出版 14 年之後,《航向藍海》[4]最想傳達的訊息是什麼?莫伯尼: 第一本書偏向理論、概念,但對讀者來說,是否夠清楚應用於實際領域,答案是不足的。因此,第二本書專注在應用的結果,包含私人公司、政府機關、非營利組織等案例。
另外,第二本書有一個很重要的概念是人性。人性就是企業對顧客的同理心,理解消費者的痛點。 舉例來說,英國人喜歡喝茶,茶壺是每個家庭必備的用品,大部分的廠商都是以價格和外觀吸引消費者購買;飛利浦(Philips)深入探訪家庭發現,英國人倒茶時會使用勺子過濾水垢,便為茶壺添加過濾器的功能,這便是人性。
Q:了解人性、實踐「同理心」有具體的方法嗎?莫伯尼: 一開始,企業可以透過策略草圖,了解自家產品或服務,與其他競爭對手的差異,如果競爭要素(編按:指企業的競爭優勢)都是一樣的,代表有其他尚未開闢的藍海,就可以從此處著手。一旦找到與其他競爭對手不一樣的競爭要素,就等於發現消費者的其他痛點,拉大彼此差異。
比如說,家用紙品大廠金百利克拉克(Kimberly-Clark),研發出新的衛生紙「握一下」,使用前體積小,只要手握一下,捲筒就會彈開成正常大小的衛生紙,先在少數市場測試,依據消費者反應後改善,不僅最大限度地降低失敗風險,也可以快速獲得市場回饋。
Q:但是,就算領導者看到新的機會,要讓員工願意變革似乎很困難?金:
我們沒辦法在短時間改變某個人的心態,但是轉型的「過程」可...